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任正非:华为的产品质量要对标德国日本


光纤在线编辑部  2017-09-13 15:52:02 综合整理 浏览次数:
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9/13/2017,近日,华为创始人任正非签发的一份关于培育工匠文化的文件,被公布在华为内部论坛心声社区上。在这份题为《科学的量化、简化管理,关注技能与经验的积累,培育工匠文化——劳动工资科向任总汇报日本制造企业作业类员工管理调研纪要》的文件中,任正非主要讲了四方面内容:

    一是对作业类员工的考核要逐步走向科学的量化管理;二是注重岗位上的技能与经验积累,导向专注与踏实;三是职级会有封顶,探索结构化工资,可以尝试工龄工资和岗位津贴,鼓励在本岗位做精做深;四是重视非物质激励,关注工匠氛围营造。

    任正非认为,华为的目标是走向自动化,最终走向智能化。

    但是,华为现在要有一个过渡时期,一步是到不了自动化的。所以现在开始就要优化劳动力结构,逐步提升自动化水平,然后华为的评价都简单化了。

    “我们前面是有榜样的,不是完全摸着石头,要向榜样学习。”任正非表示。

下为任正非签发的这份文件全文: 

总裁办电子邮件 

电邮讲话【2017】093号 签发人:任正非 

科学的量化、简化管理,关注技能与经验的积累,培育工匠文化 

——劳动工资科向任总汇报日本制造企业作业类员工管理调研纪要 

2017年8月7日 

一,对作业类员工的考核要逐步走向科学的量化管理 

作业类员工要对确定性的内容负责,对他们的考核要有基于基线的量化指标和质量指标,通过比对,看完成情况来确定他的待遇。鼓励他们多拿钱,拿钱少的员工可能优先减员。基层员工级别不高也可以拿钱很多,他可能是销售很好,如果他没有持续贡献能力的,就不能提级,但是他可以拿奖金。在机制上真正体现出多劳多得,我们的价值观和管理体系要调整过来。对作业类员工的考核,要逐渐走向科学的量化管理,科学量化评价后,我们的薪酬管理也要简化。

我们在设计作业类员工的薪酬时,要考虑员工的作业特点,比如,服务员的薪酬,她们要去接待客户,面对现实端茶送水,有些人想躲在后面作管理者。我们设计了上岗津贴和宴会补贴后,她们就都愿意去一线接待客户,不愿意在后面做管理,在月度收入上就有体现出了差异,后面在配股上,我们按年薪酬总收入购买股票,就还有第二次获取分享。这样大家都愿意去一线作战。总收入少了,配股就会少。如果我们要给制造部员工升级,那么你们就用计算机扫描,去年拿得多的人就获得晋级机会,所以你要想升级,就要做出更多贡献,多劳多得。科学的量化考核后,员工知道自己能拿多少钱,不要每个主管去评议。我们要用数据说话,逐步改革走向科学化。对作业类员工的薪酬管理也要基于岗位特点逐步量化和简化,牵引大家都去一线作战。

二,注重岗位上的技能与经验积累,导向专注与踏实 

日本企业员工成长通道大部分是单通道。蓝领升到一定级别就会有天花板了,蓝领是极少转换到白领上去的。(李建国:我去日本考察的时候,看到他们的工段长很厉害,工段长对本工段的所有工序都会做,而且随便一个人有问题,他马上就可以顶上去)。每一级别的晋升都有明确的要求,如技能等级考核、经验积累、该级别上工作年限及达到绩效标准等,规则明晰。低职级的升得快一点,高职级的会升得慢一点,从新人升到蓝领的顶层需要二三十年。日本的职位通道与晋升体系强调岗位技能与经验的累积,导向专注与踏实。日本的自有员工以多技能工培养为主,而低端的操作类工人则以外包、劳务工、季节工、小时工等为主。

我们的作业类员工发展主要还是单通道,鼓励员工在岗位上持续积累,做精做专。我去参观徕卡,徕卡有一个工序,一个老太太37年就做一个东西,徕卡负责接待的人说现在机器人代替不了这个人,所以保留了这个工序作为展览。有些人能力不强,就适合在某个工序上做专做精,适合单通道发展,到了退休的年龄,有一个体面的收入。也有少量很厉害、很聪明的人,学习能力很强,可以走双通道,但是绝大多数人都是走单通道。我们将来每个岗位要有考核、考试,从最底层升到作业类的顶层可不可以,可以的,只要通过考核、考试就行,我们可以比他们灵活一点,我们在作业类和基层管理类中间,有一些岗位可以转换,但要明确转换中的考核和考试要求,通过考试的可以转。你想一下,有一些管理工段长的岗位,学历高解决不了问题的,要有实践的工作经验。当然还要达到一定的理论修养,光有实践也不行。在晋升节奏上也要有要求,美国军队的晋升也是有年限要求的。除了特殊天才外,大多数人的晋升都需要在岗位工作一定的年限去积累。

三,职级会有封顶,探索结构化工资,可以尝试工龄工资和岗位津贴,鼓励在本岗位做精做深 

日本企业的绩效考核一般是每年考一次到两次(低端二次),每次会从技能、绩效和态度(核心价值观)等方面评价,一次考核,结果多维度应用。比如升级和加薪,除了看绩效结果以外,还要看能力和态度,态度可以理解为行为价值观,是不是履行了追求高质量、追求卓越。奖金主要看绩效结果。他们的考核结果应用规则非常明确,也没有那么多次评价,在考核、升级和调薪操作上非常简单,这是我们值得学习的地方。

我们的奖金已经放开了,因为奖金是计算出来的,干得越多拿得越多。我们将来对职级要进行考核,而且职级会有封顶,不是说职员都可以一直涨,封顶后的人可以采用工龄津贴,未来我们的工资结构中,可以尝试工龄工资和岗位津贴。

四,重视非物质激励,关注工匠氛围营造 

日本非常重视非物质激励,概括起来就是荣誉、传承和沟通。这是日本制造企业产品高质量的灵魂。在日本荣誉代表着自身的地位和影响力,日本人将产品的质量视为自己的自尊和荣誉,在生产的全流程中自觉践行高质量文化。除了良好的个人的素质与修养外,日本的企业文化和社会环境都非常有利于培育高质量的工匠,日本企业中顶级工匠除了技术过硬,还要有德,德就是他一贯交付质量和口碑、影响力,他对瑕疵的态度及获得周边认同程度。日本的师徒制是终生的,师傅会把徒弟当成自己产品来看待,如果徒弟德行有亏,师傅会觉得自己失职,会很没面子。正是这种传承文化,将日本的工匠精神很好地延续下来。

我觉得将来你们发明日之星、发奖牌,可以搞一个仪式,要强调仪式感。要让人记得住。你们那个明日之星评下来,把奖牌悄悄一塞就走了,没有仪式感。这次看《深海利剑》,毕业的仪式很认真,我们可以花点钱让他们牢记,他的光荣就是责任。他拿到这个东西就是责任。你们制造系统可以适当拿点钱先做起来,让大家发奖的时候有一种荣誉感。师傅带徒弟,徒弟好了之后,能不能有奖励。这也是一种小鼓励,肯定你的传帮带。你们可以拿出一个适合我们的考核方法,包括升级规则、考核标准、师傅带徒弟等,徒弟超过师傅给师傅啥奖励。奖励就是我们现在的兑换比。因为升级是要自己能胜任,不能胜任升级这个奖励是有问题的。我们在内部也要营造出工匠的文化氛围,在考核、激励等方面,牵引员工自觉追求高质量,形成工匠的文化氛围。

我认为德国和日本是有区别的,日本强调一次就把事情做好,做好后再测试,而德国就是小心谨慎,不断检测,保证出好产品。华为在这两个地方设点,找到华为的质量文化的哲学体系是什么,考核也是哲学体系的一部分。你们这个日本的调研非常好,再去调研下德国宝马等公司,把这些东西归纳出来形成个大纲,拿去试用一下,看好不好用,我们再修正一下,就可以发布我们自己的质量文化大纲,质量和收入肯定是有关系的。我们的目标是走向自动化,最终走向智能化。但是我们现在要有一个过渡时期,一步是到不了自动化的。所以现在开始就要优化劳动力结构,逐步提升自动化水平,然后我们的评价都简单化了。我们前面是有榜样的,不是完全摸着石头,要向榜样学习。

这次是我们自己在对标德国、日本,找到我们同专业的航母怎么管,以这个做好的标杆横向扩展到公司其他的作业类员工,逐步全面覆盖低端岗位,采用科学的量化、简化管理,我们中低端员工的管理问题就能解决。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工,全公开

二〇一七年九月十一日
编辑:Ray        

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