好员工是赏识出来的

    9/16/2004,如今，企业之间的竞争力越来越表现为人才之间的竞争。拥有好员工越多的企业，其竞争力无疑越强。所以，企业也花费越来越多的时间和精力来进行人力资源管理，并制定了各种各样的规章制度，希望通过加大人力资源管理力度和制度约束管出更多的好员工。
　　好员工不是管出来的
　　但好员工是管出来的吗？如果是，为什么有的员工在这个主管手下表现平平，换到另外一个主管手下就能够成为明星员工呢？
　　答案只有一个，那就是好员工不是管出来的，而是赏识出来的。
　　被人赏识总是一件令人愉快的事情。人们都希望得到别人的赏识，但并不是每一个人都学会了去赏识别人。
　　当你想到赏识的时候，你首先想到的是什么？是提拔、津贴、礼券、奖金还有奖状？很多企业领导认为这就是赏识。但员工的看法并不完全是这样。员工们需要的是意义。这种“赏识”只能使他们看见作为赏识载体的实物，但却看不见给予他们的赏识本身。他们更愿意看到这些手段所应该表达的含义而不喜欢这些手段流于形式。
　　员工深信，心意最重要。对于表达赏识的奖励，员工需要真正感受到企业对他们出色成绩的承认和对他们个人价值的由衷赞赏。所以，只有当赏识是有效赏识的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀，振奋士气，提高工作效率。
　　一些企业热中的小恩小惠和各种津贴、刺激手段并不能够算做有效赏识。有效赏识是那种能够激励员工对你说“你让我觉得功成名就”的赏识。按照《赏识管理》（中国社会科学出版社2004年9月第1版）一书作者辛迪·温特莱斯的观点，要做到有效赏识，就必须确保包含有效赏识4个基本要素中的至少一个。如果一个都不包含的话，那所做的就不是赏识，而只能称为刺激、奖金或者礼品之类的东西。有效赏识的4个要素是赞扬、感谢、机会和尊敬。
　　有效赏识的4要素
　　对员工进行赞扬，要将赞扬的事项予以简洁明了的描述，赞扬的话语要恰如其分，不能太夸张。最为关键的是，赞扬要及时，不要等到年终总结回顾时才来赞扬，最好看见就说。但一鞋难合众脚，有的员工喜欢得到上司私底下的赞扬，也有很多人更乐意上司当着很多人赞扬自己。作为上司，要搞清楚员工的性格特点，再决定是私下赞扬还是公开表彰，甚至是给一个更有个性化的赞扬方式。否则，赞扬的效果可能适得其反。
　　诚心诚意的一声“谢谢”是有效赏识的一种最有价值的表达方式。作为上司，应该常怀感恩之心，即使员工只完成了份内的事情，也要真诚地表达自己的谢意。每个员工对真心的感谢都会做出积极的回应。员工将为向自己表达感激的上司更加努力的工作。要使自己的感谢达到预期的效果，一定要说清楚他们为什么得到你的感谢。感谢的理由一定要说得详细、准确、清楚和简洁。
　　机会是有效赏识的一个非常重要的因素。给自己的部属一些新的机会，让他们能以一种更有意义的方式去奉献并学到新的技能，给他们的工作更大的自由度和控制权，这些源于机会的赏识会使部属更加愿意为你和整个企业组织的成功而尽心尽力。
　　如果缺乏了尊重，员工顶多觉得是被赏识了一半。员工都希望因为自己是员工而不仅仅是因为自己所能做的事情而被重视。如果上司在做决策的时候能够考虑到员工的需求，听听员工的想法和建议，那上司其实就是对员工的价值有了认可和赏识。了解与自己共事的人员的一些情况，了解他们的兴趣爱好，在他们有困难的时候伸出援手，就自然表达了你的尊重。
　　领导要作为赏识主体
　　员工们渴望得到赏识，这种赏识应该来自于对他们的事业最有影响力的人，这就是他们的领导。各级领导其实也就是最有能力为员工提供他们所渴望得到赏识的人了。如果自己的上司没有赏识自己，大部分员工就会觉得是公司没有赏识自己。因此，企业领导要以赏识的眼光来看自己的员工，做到“容人之过，用人之长，记人之功，委之以任，待之以礼，施之以惠”。这样不仅能够激发部属的积极性，也能够通过自己的个人倡导和言传身教，使公司的每一个成员都能够学会赏识，将赏识融入公司运作的各个方面，发展公司的内在赏识文化，从而使公司内部形成宽容、和谐、协同的人际关系，降低由于人际关系紧张带来的各种不必要的成本，提高公司的工作效率和经济效益。
　　领导不是一个头衔，而是作为赏识主体存在才有意义。领导者在给员工提供发展远景，可见度和动力的同时，更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯，在赏识员工的同时，引导和鼓励员工相互赏识，使员工，也使自己的工作变得更加愉快和有意义。
　　在企业里，任何一种开支的预算都可以削减，唯一不能削减的预算是赏识预算。赏识预算可以有多大做多大。领导的赏识预算越大，优秀的员工越多，团队的卓越程度越高，企业的核心竞争力就越强。