博客中国:华为的技术之门

11/9/2004 作者：刘丽娟 与众多的借助外来研发成果的中国企业不同，华为走过了孤独而漫长的技术研发苦旅。
    在过去18个月中，有关华为的新闻统统与美国市场有关。2003年1月，思科提及对华为的知识产权诉讼：2003年11月，华为3Com合资公司成立：2004年7月，思科华为的知识产权官司以和解告终：华为3Com合资公司成立半年后销售额突破25亿元。
    更多人通过美国市场开始了解华为。实际上，“华人有为”的范围已经远远超越了美洲。近来，华为又向欧洲伸出了有力的触角。
    2004年9月24日，华为公司新闻发言人傅军向《商务周刊》透露：华为与西门子在数据通信领域的合作如期进行。按照双方的合作计划，西门子将通过OEM华为产品，为用户推出第二代IP网络时，提供更多的产品选择机会。
    在通过3Com打开美国市场后，此次借助西门子打开欧洲市场，无疑是华为在渠道方面的再次成功。不过，这对于思科公司来说绝对是坏消息——西门子是思科最大的代理商，欧洲老牌运营商大多是思科的客户。华为借助西门子OEM的合作关系，将直接提升在数据交换方面同思科的抗衡能力。
    此外，华为与西门子的联手更是牵动了3Com的商业利益。按照3Com总裁冯乐凌的计划，3Com通过合资帮助华为进入美国市场后，自身可以通过华为提供的廉价数据产品重振在欧洲市场的影响力。现在的情况是，华为先人一步，将自己品牌直接伸至欧洲。
    负责技术研发的华为常务副总裁费敏告诉《商务周刊》，华为冲击海外市场一贯都是“更多伙伴，更多选择”。现实情况下，在具有较完备的技术能力和产品线后，华为正频繁地以OEM方式获得占据国际市场的机会。之前，日本京瓷成为华为小灵通手机产品的制造商；在日本，华为又选择NEC，帮助自己在日本快速实现了数据通信产品的销售。
    这种OEM方式发生在索尼和微软这样的厂商身上会平淡无奇，华为是少有的在自有技术上投资的中国公司，并成为越来越多通信巨头厂商的供货商。近期出版的美国《商业周刊》文章承认：“华为正成长为具有更强技术实力的公司。”
    自2002年以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元，并通过自主研发在移动、固定、光网络、业务与软件、数据通信、移动终端等6大业务领域建立了完整的产品线，还实现了高端技术市场中的份额增长。
    锡恩咨询公司总裁姜汝祥认为，华为的技术积累，使其有实力向通信产业链条的中央靠拢，并有能力在国际市场中获得更多的机会。在他看来，华为是“中国企业的另类成功典范”——从代理商做到通信技术提供商，从高成本的粗放式研发到建立起IPD机制的分散流程式研发体系，从“错估”小灵通市场前景到豪赌3G之后加快的国际化布局，从官司缠身的被动局面到重新认识华为，华为在技术发展道路上显示出令人震撼的勇气。
    但是，这些震撼的背后是艰苦的成长过程。负责公关事务的华为高级副总裁胡彦平以感慨的语气告诉《商务周刊》：“华为注重核心技术的变化，提倡大的变革和创新，并希望在真正有前景的技术上获得成功。所以在有些技术研发中，华为是最早的开拓者，却经历了比其他厂商更长的等待。” 
    很多人将经历了10年技术积累过程的华为喻为孤独的行者。因为更多的中国企业短期快速增长而借力于外来研发成果，而华为选择了国际水准的研发路线，只能经历漫长的技术积累，在欧美这样的技术主流市场中自己创造生存机会。
    当今天解析华为技术发展史， 我们不能准确地将华为巨额的技术投资回报进行量化，但是至少可以通过其决策，分析华为10年技术积累的年轮。我们无法对华为即将面对的未来市场预言，至少可以分析华为技术成长的内外作用力，为中国自身技术企业能力的提升提供借鉴。 
孤注一掷
    “华为选择技术生存，意味着华为把所有资源投入到一个箩筐中，不会留给自己太多的退路。”华为北京研究所路由产品线总监吴钦明告诉《商务周刊》。在研发历程中，似乎华为经历过的选择都带有“孤注一掷”的味道，这其中的两次选择对华为而言是历史性的—— 一次是自主研发万门交换机，使华为真正走上自主研发道路；第二次是豪赌3G，华为的技术策略和研发方向开始寻求与市场的密切结合。
    时间回到1990年代初。靠2万元注册资本起家的华为通过代理香港HAX交换机并利用差价获得了原始资本积累后，因为国家限制信贷控制设备进口，代理业务“走到尽头”。摆在华为面前的，是极度的交换机稀缺和国内设备提供商的空白。对那些因国家信贷政策收缩造成资金链断裂的代理商来说，丧失代理产品的能力，更不会有勇气冒更多的资金风险自己研制交换机。
    华为则不同。从做代理商那天起，任正非就希望做出自己的产品，这种渴望成为华为涉足自有技术开发的源动力。在代理商阶段，华为曾不断对那些国外交换机技术开始研究。当HAX的工程师对已售出产品进行现场维护时，华为必派出自己工程师到现场。
    “研发成功，我们都有发展，如果研发失败，我只有从楼上跳出去。”任正非最初的选择充满了悲壮。接下来一年时间里，华为用去全部“家当”投入JK1000研发。JK1000是半机械、半数字的入门级产品，这个阶段并不意味着华为与其他同类厂商有过多差别。不过，当华将C&C08万门交换机研发提上日程，情况开始发生变化。一位华为工程师告诉《商务周刊》：“当时其他国内同类厂商看到华为推出JK1000后，开始做2000门交换机，只有华为将研发目标直接瞄准万门级设备。”
    姜汝祥认为，在技术条件有限的情况下，更多的国内厂商宁愿选择跨越较低的技术门槛。这样做市场进入成本低，收益快。照此推理，华为开发万门交换机为远期性市场做准备，而在短时间内可能失去与巨龙等公司的竞争能力。然而，对于华为来说，万门交换机意味着远近兼收。
    为了与其他厂商的2000门交换机同步上市，华为加快了研发进程，并最终获得了它的第一笔定单——江苏省邳州大约4000门的程控电话系统。之后，在北京通信展览会上，华为凭借C&C08订单不断。C&C08对华为的市场贡献延续至今。
    在C&C08研发过程中，华为开始建立起研发体系的雏型。费敏认为，在当时的国际市场上，通信厂商一致将万门级交换机作为主流技术。华为研发一开始就向主流看齐，以边缘市场作为切入点，再从主流市场中争取市场份额，并获得成功。
    此后，任正非等华为高层开始大胆地预期核心技术所带来的机会，并开始将研发目标瞄准3G，因为在他们看来，瞄准一种革命性的主流技术，在此之上明确自己研发的策略，可以给华为带来质的飞跃。
    这种飞跃正如同诺基亚在GSM取得成功。当上世纪90年代中期，诺基亚看好GSM技术前景，并对此下了全部赌注，研发体系完全以GSM为中心，当GSM市场真正到来时，诺基亚大获成功。同样，华为对基于GSM的WCDMA技术方向深信不疑。甚至放弃了在UT斯达康、中兴通讯开始涉足小灵通之前就与日本京瓷公司进行的移动市话技术谈判。
    经过短暂的市场考察后，华为在俄罗斯、美国的研究所中开始了对WCDMA从芯片到系统的全系列规划。据不完全统计，每次芯片规划并投入生产的费用都超过2000万元人民币，而华为仅芯片规划一项累计投入就超过40亿元人民币。
    但是，巨额的投资换来的是国内3G标准的一再推迟。2001年上半年，小灵通冲破了政策的最后防线，加之电信重组又为之提供发展机会，与中兴、UT斯达康的飞速发展相反，华为设备销售额减少了61亿元，利润下降到2.2亿元。华为3Com总裁郑树生告诉《商务周刊》：“国内3G迟迟不公布，加上华为在海外市场中3G的巨额投入，2002年公司进入了发展中最为困难的时期。”
    2002年，华为将电源业务出售给艾默生公司。一种观点是，出售电源业务的目的是为了挽救几乎断裂的资金流。
    当国内市场无望后，华为期望在国际3G市场能有所收获，这成为华为加快国际化步伐的直接推动力。徐直军说：“华为对3G的巨额投入就是希望在市场中获得更大的生存空间，当国内3G市场还没有发牌照时，我们加大了开拓3G国际市场的力度。”
    从万门交换机到瞄准3G的过程，使华为原有的单一产品开发方式，过度到基于系统技术开发的研发体系，实现了华为通过瞄准主流技术提升技术研发能力的目标。但是，华为对3G投资中所历经的曲折恰恰表明，技术能力的积累后，华为需要辨证的面对市场变化的因素。
    时间进入2003年，华为不再对WCDMA孤注一掷。加入小灵通市场竞争的同时， 还和西门子成立了基于TD-SCDMA技术的合资公司。
应变生存
    瞄准3G并从中吸取经验教训，是华为研发体系全线铺开的过程。华为的研发目标从基础电信技术开发，扩展到基于业务层面的应用开发。洪天峰告诉《商务周刊》：“3G的教训已经告诉我们，研发需要时刻考虑将投入转化为现实收益的可能性，应用开发将会增加华为从市场中获利的机会。”
    显然，这适应通信市场不断细分化的发展趋势。不过，多样化的应用研发也占据了更多资金。华为3Com首席运营官郑树生告诉《商务周刊》：“就单项技术而言，应用研发成本远低于核心层技术开发，但是当华为真正集中力量进行应用层开发时，整体研发投入不仅没有减少，反而增加。”2002年和2003年，华为对于技术研发的投入达到销售额的13%到15%。
    这就意味着华为需要选择那些能成为规模市场主流应用的技术产品作为研发方向。“对技术公司来说，贴近市场是必须走出的一步。”徐直军说，“国外运营商与中国市场需求不同，运营商又与企业的需求不同。华为每一步都需要经过仔细的‘测量’。” 
    因为通信行业合同额巨大，并且应用方案的基础建设期也需要占有大量资金，这种对市场机会测量的目的，也是避免研发方向偏差带来市场业绩的波动。
    在这方面，华为有过教训。1999年时，华为是最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。华为已经提前觉察到市场，并做了技术储备。当中国移动提出需求后，华为立刻全力响应，一期工程就铺设了25个省市的点，但是在1999上半年，华为并未从中赚到一分钱，直到次年二期项目时，才将8.2亿元人民币入账。虽然这是华为有史以来的最大一笔合同，但1999年正值华为集中资金投入3G芯片设计，这无疑更加大了华为的资金压力。
    这一教训使华为认识到，恰当的时间、恰当的目标市场、恰当的研发目标，才是华为健康成长的关键。负责公司运营的高级副总裁洪天峰认为，华为的基础研发实力并不能同贝尔试验室世界顶尖的基础研发相提并论，将来的一段时间内，应用层开发是华为的侧重点。目前，应用层面开发投入占据了华为总体研发规模的70%。
    “无论从技术进步还是从企业财务状况来看，华为基于客户需求的应用性研发都是一举两得。”姜汝祥认为，细分化的通信市场为华为应用层面开发提供了机会，华为可以通过用户群积累获得局部优势后，再向核心技术提供商靠拢；与此同时，应用层开发也将挽救华为脆弱的资金流。
    为了在规模性市场需求中抓住机会。1994年开始，华为大规模参加各种的国际性通信展览会。徐直军说，在国际用户面前展示自己的解决方案，一是显示我们成长的实力，一是看到业内真正的发展和最新的应用。华为的高层开始频繁地进行市场考察，并拜访客户。费敏认为：“经过十年的技术积累，华为的决策层对于即将形成规模性的主流应用，还是可以形成清晰判断的。”
    洪天峰告诉《商务周刊》：“现在华为已经在基本市场中架设了网络，并且利用交换机和最初网络设备占有原来市场。当网络平台使通信技术转化成生产力时，华为的应用研发方向将更多渗透到企业运营流程中去。”
    开发应用产品，华为一个不可逾越的障碍就是知识产权问题。现实市场中，思科已经在多个领域建立了事实性标准。华为的办法是，将现在已有的应用开发与其他技术厂商以一揽子协议的方式共享，这样可以使华为获得技术专利共享机会，在应用研发中借鉴更为先进的技术，从而促进华为在电信市场细分中获得更多的价值。华为已经与高通、诺基亚、爱立信等公司达成协议，实现交叉许可，以实现应用研发成果的价值最大化。这明显加速了华为在全球扩张的步伐，截至2004年8月，华为基于市场的应用开发的产品已进入了57个国家。
研发体系的蜕变
    在华为的研发体系中，成本包括两重含义，一是要与国际大公司竞争，华为的产品必须足够便宜，这意味着华为的技术研发和针对特定用户的“二次开发”必须是低成本的；其次则是在公司内部，研发过程所占用的成本。
    对于前者，华为占有先天的优势。华为利用中国本土资源进行研发，向客户提供解决方案或者产品，中国包括工程师在内的劳动力成本都比较低，原材料便宜。不过，当华为向更高层次的研发体系延伸时，原材料以及人才成本不再是主要的决定因素，一种有效的研发机制成为降低内部研发成本的关键。
    一位老员工向《商务周刊》描述了华为早年的景象。1999年，华为与爱立信竞标东南某省的移动通信项目。在开标前的两个月，华为集中了200名工程师参与研发。200名工程师按不同环节严格分工，保障项目测试中不出现任何失误，最终华为中标。不过，华为工程师们事后了解到，爱立信公司参与竞标的技术人员总共不足20人。
    姜汝祥认为，无线通信技术是全新的领域，由于华为缺乏研发经验，人均开发效率低，采取人力密集型的体系是华为必然经历的阶段。
    事实上，对处于研发水平不足但急于寻求市场拓展阶段的华为而言，人力密集的研发是惟一的出路。这种研发方式成功的保障源于《华为基本法》。《华为基本法》使众多的研发人员在不同环节上做出整齐划一的行动。1997年，华为在进入越南市场与摩托罗拉竞标移动通讯设备项目时，靠的正是二次开发中的“人海战术”而一举获胜——同样，低成本的“人海战术”也使其在中东等其他市场争取到了机会。
    随着项目竞标量增加，华为开始大量招募人才。1998年，华为曾与中兴通讯在清华大学展开了惊心动魂的人才争夺。虽然在外界看来，过度的人力招聘使华为内部产生“人才浪费”，但华为高层一致认为，大量招募人力资源的举措，恰恰是华为日后获得增长的基础。
    不过到今天，以人力资本密集、高效率、高工资、高压力为特点的研发体系终究会对华为加快的全球布局形成阻力。人力成本在研发支出的比例不断增加；并且基于人力资本密集中的研发方向来自于华为的最高决策层，研发目标并不能与市场直接挂钩，直接影响了对华为的市场反应能力。
    1998年，华为与北方电讯共同中标某省电信局8000万数据交换合同，这次与国际大公司的合作，促使公司整体管理结构发生调整，研发体系也随之开始变革。
    公司管理由原来的单一制向矩阵制转变，研发体系的组织形式，则以项目或者产品分为研发小组，采取由研发小组直接向销售经理负责的小组制；在研发过程中引进集成式研发（IPD），将研发体系与公司业务流程紧密结合。
    据不完全统计，IPD使华为整体研发成本降低40%。按照北研所路由产品线总监吴钦明的说法，他们在开发路由器时，通过实施IPD，可以把最前端的产品发展趋势直接固化在后端产品开发计划中，并保障在开发路由器时“一板”成功，大大减少了废品率，并缩短产品开发周期。
IPD也带来了研发人员激励方式的改变。在高人力密度研发时期，基层研发人员实行统一工资制。IPD研发体系要求高度信息沟通，并对项目开发进程做详细记录。研发体系变革后，基础研发人员的个人薪金完全与项目小组的研发成果和个人贡献挂钩，中层研发经理则按项目研发制度和客户满意度进行考评。
华为的突破
    《华为基本法》明确规定，华为在发展过程中必须广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系。
    不过，在华为开放的合作体系中，华为并没有借鉴国内的技术成果。富士通、NEC、摩托罗拉、3Com、西门子、高通、诺基亚等耳熟能详的跨国公司都是华为的技术伙伴。当更多的中国企业选择引进外来技术开拓市场时，华为显得有些孤单。徐直军认为，正是因为华为公司在国际市场的单打独斗才经历了过多的坎坷。
    姜汝祥认为，在获得了技术积累，并形成全球市场的布局时，华为完全可以借助外力。“在全球市场，华为的举措已经使思科感到阵痛。但是思科正加速并购，在更广泛的技术和市场领域内获得优势。”姜汝祥说，而华为单打独斗式的研发投入，并不能对思科形成根本性威胁。
华为已经将研发领域覆盖6大产品线，并涉及从终端手机设计到网络核心软件，从芯片设计到提供系统技术方案，从无线网络到网络融合时代的技术应用。华为已经做好了进入更多细分市场的技术准备。但在许多细分市场中，早期进入市场的通信巨人是标准的持有者，当华为没有能力与更多的技术巨头进行知识产权共享，或者依靠自主开发打破技术壁垒，华为需要付出比市场先入者更多的成本。
    姜汝祥认为，一种办法是，外来资本可以帮助华为更有效地跨越技术壁垒。但华为并不打算短期内在资本市场有所举措。洪天峰认为，华为的研发已经走过粗放式的研发阶段。现在正由粗放式研发向精细化研发阶段过渡，资本不是制约华为的主要问题。现在，技术水平取决于管理和整体公司能力的提升。
    费敏向《商务周刊》描述了一种理想的研发状态：“技术不因某个人的存在而存在，而是通过组织存在。”他认为，走过2002年的困境和种种考验后，华为的研发体系开始懂得如何“做正确的事，并且正确的做事”。这是对现有市场和自身能力的理性判断。
    相比大多数把注意力集中在短期收益上并花费巨大购买制造设备乃至成条的生产线的中国工业公司来说，华为确实是一个异类，这家公司每年把销售额的10%—15%投入到研发之中，他们申请了数以千计的专利。然而，开发技术是一个艰难而且难以预知前景的过程。无论是巨额资本投资，还是现有科技和工程能力的大量储备，都不能保证取得成功。要想创造出商业上有发展前景的产品和服务。公司必须密切注视并且获得新知识，了解不断变化的市场趋势，并且迅速对顾客不断变化的需求作出反应。能够与研究机构、金融家、合伙人、供应商、销售商和用户建立牢固联系的公司在获得和改造新技术，然后使这些技术商品化方面占据优势。这种横向网络是获得知识、资本、产品和人才的不可缺少的渠道。
    即使是华为，也未能建立起强大的国内技术供应网络。在“巨大中华”们依旧激烈竞争的国内电信设备市场，缺乏合作是客观事实。但从整个中国产业发展的角度看，已经先一步依靠技术走向国际化的华为，该起到的作用不应该只是一个榜样。